 Juin 2003
Gérer les connaissances:
éfi de la nouvelle compétitivité du 21e siècle
Réal Jacob
Professeur titulaire au Centre d’études en transformation des organisations, École des Hautes Études Commerciales de Montréal (HEC)
Nous vous présentons des extraits de la présentation de monsieur Réal Jacob, tenue lors de l’Atelier de planification stratégique sur la gestion des ressources humaines, organisée par le Comité sectoriel.
Pour Réal Jacob, la nouvelle compétitivité est basée de plus en plus sur la maîtrise des savoirs et de moins en moins sur le contrôle des ressources.
« La plupart des organisations oeuvrent maintenant dans un environnement caractérisé par la mondialisation de l’économie, par une demande pour des produits et services personnalisés, par une concurrence de plus en plus vive en matière de nouvelles capacités productives et de compétences distinctives et par une complexification des connaissances des technologies à maîtriser», explique Réal Jacob.
Dans ce nouvel espace économique, le client émerge comme le principal arbitre du jeu. Les organisations devront donc apprendre à évoluer d’une logique d’affaires centrée sur la dictature de l’offre vers la démocratie de la demande.
Aussi, le marché se caractérise par un taux d’innovation allant en s’accélérant. Des enquêtes récentes menées aux États-Unis indiquent que la durée moyenne du cycle de R-D des entreprises est passée de 18 mois à seulement 10 mois de 1993 à1998 (L’Observateur OCDE, novembre 1999)
Et si nous savions ce que nous savons
Pour les entrepreneurs qui désirent être aux commandes d’entreprises de classe mondiale, la connaissance avec un grand C s’avère aujourd’hui être le carburant de la nouvelle économie. D’ailleurs les experts considèrent la connaissance comme le seul véritable avantage compétitif qu’une organisation peut s’approprier face à ses concurrents.
Pour Réal Jacob, « les savoirs compétitifs sont de plus en plus collectifs. Le secret, pour une organisation réside donc dans sa capacité à favoriser des processus qui permettent l’interaction entre les différents savoirs individuels et compartimentés en vue de générer de nouveaux savoirs collectifs à la base de l’information diffuse.»
Nous sommes meilleurs
collectivement qu’individuellement
Pour une entreprise qui se veut de classe mondiale, la gestion des connaissances (autant externes qu’internes), n’est pas un luxe, encore moins une expression dans le vent : elle devient un passage obligé. C’est que confirment de plus en plus les sondages. À preuve :
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79 % des PDG interrogés estime que la gestion du savoir est vitale pour le succès de leur entreprise.
(American Management Association, 1999) |
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Pour la très grande majorité des dirigeants d’entreprises européennes interrogés, la gestion du savoir est un facteur critique pour augmenter les profits, accroître les avantages compétitifs et réussir dans le futur.
(Cranfield School of Management, 1998) |
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La gestion du savoir est vitale pour le succès futur de notre entreprise, cette affirmation s’est méritée une cote de 4,3/5 auprès de 1051 répondants.
(American Management Association, 1998)
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Le savoir présent dans une organisation est complexe et multiforme, d’une variété et d’une richesse inouïes. Et pourtant, nombreuses sont les entreprises qui avouent ne pas être en mesure de dresser la carte des connaissances qu’elles abritent. L’heure est à l’explosion des connaissances et plus généralement de l’information. Le volume d’information disponible doublerait tous les cinq ans, et jour après jour, les entreprises ont le sentiment de prendre du retard dans sa valorisation.
Savoirs explicites et tacites : à vous le choix!
Cette explosion de l’information et des connaissances, si elle n’est pas gérée, peut produire son effet pervers : l’infobésité. Autrement dit, si l’information n’est pas codifiée, répertoriée, qualifiée, remise dans son contexte, risque de devenir un frein à l’organisation. Trop d’information paralyse les décideurs. Une étude de Gartner Group révèle que les gestionnaires consacrent entre 20 et 40 % de leur temps à la gestion de documents…
« Les connaissances les plus utiles pour une entreprise ne sont pas toujours celles que l’on croit. La plupart des chercheurs sont d’avis que les processus d’innovation s’appuient sur un juste maillage entre les connaissances explicites et celles dites tacites. Plusieurs travaux de recherche montrent que l’avoir intellectuel servant à faire fonctionner une entreprise est composé de 30 % de connaissances explicites et de 70 % de connaissances tacites», constate monsieur Jacob.
Quelle est la différence entre ces deux types de connaissance?
Savoirs explicites : Ils représentent l’ensemble des connaissances colligées sous une forme qui les rend facilement accessibles et communicables, un manuel, par exemple. On peut les caractériser de manières suivantes : objectives, formalisées, observables, conceptuelles, opératoires. C’est le cas, en général, des méthodes à suivre, des techniques à utiliser, des cadres de référence, des politiques à respecter, des articles de lois, etc.
Connaissances tacites : Elles englobent au contraire l’ensemble des savoirs non répertoriés, connus le plus souvent de leurs seuls détenteurs. Plus difficiles par nature à décrire et à archiver sou s la forme de documents écrits, elles s’étendent néanmoins sur une large gamme, allant par exemple des savoirs-faire aux intuitions, en passant par les trucs du métier et l’expérience acquise dans les relations humaines, entre autres domaines. Les connaissances tacites sont donc généralement informelles, contextualisées, expérientielles et subjectives.
Si le concept même de connaissance tacite vous donne du fil à retorde, un conseil essayez d’expliquer en détails comment vous vous prenez pour nager ou pour faire de la bicyclette… Pas facile, n’est-ce pas?
Le défi alors : Comment favoriser la synergie entre les connaissances tacites et explicites?
Gérer les connaissances, c’est favoriser la synergie entre les connaissances tacites et explicites.
Des changements majeurs dans l’entreprise peuvent entraîner une perte importante de connaissances stratégiques. Avec le départ d’employés clés, ou de mises à la retraite massives, c’est tout un univers de connaissances et d’expertises précieuses et coûteuses qui quitte l’entreprise. Un sondage de KPMG montre qu’une majorité de répondants estime que le départ d’un seul employé clé peut se répercuter de façon désastreuse sur l’entreprise.
Le savoir présent dans une
organisation est d’une richesse inouïe
Les personnes passent, mais il faudrait que leurs savoirs et leurs compétences soient documentés et répertoriés; que l’on construise une mémoire collective. L’enrichissement des connaissances d’un individu n’est performant que s’il est étendu à l’organisation entière. Fini le temps des vases clos, des tours d’ivoire et de la propriété jalousement défendue sur des savoirs dont dépend maintenant la survie de toute une communauté.
« Le climat organisationnel et l’organisation du travail représentent des conditions sine qua non. Ainsi, la connaissance tacite stratégique étant une source fondamentale de pouvoir, aucun être humain n’acceptera de partager ses trucs du métier, son savoir d’expérience finement accumulé au fil des ans, s’il n’existe pas une culture de connaissance et de partage dans une organisation et si les pratiques de la performance notamment la rémunération et l’évaluation pour fins de promotion, ne sont pas alignées en conséquence», explique Réal Jacob.
Autrement dit, il est extrêmement difficile de parler de la gestion de la synergie entre les connaissances tacites et explicites si les relations de travail sont mauvaises, si le partage des connaissances n’est pas pris en considération dans les critères de promotion.
Si nous voulons que les personnes extériorisent leurs savoirs, principalement les savoirs tacites, il faut d’abord créer un climat de confiance, où les gens sont traités de manière équitable et où ils se sentent reconnus lorsqu’ils réalisent un bon coup.
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Pour en connaître davantage sur la gestion des connaissances, nous vous invitons à consulter :
http://www.cefrio.qc.ca/rapports/gererconnaissance.pdf |
